雒宏偉（上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司）

發(fā)表在中國(guó)認(rèn)證認(rèn)可雜志2019年第7期

摘要： 企業(yè)在發(fā)展過程中都在不斷學(xué)習(xí)和借鑒一些外部管理方面的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，有些建立了多個(gè)管理體系。這些管理體系因?yàn)闆]有進(jìn)行有效整合，影響了管理體系的有效性并且造成了諸多問題。本文從管理體系整合的基本原則、管理體系整合的思路以及管理體系整合的基本步驟和方法進(jìn)行了分析和探討。

關(guān)鍵詞：管理體系整合

Management SystemIntegration Study Based on Comprehensive Risk Management and Corporate Strategy

LUO HONGWEIIntertek China

Abstract: Companies are keeping learningand introducing external experience and best practices, and some of them haveestablished multiple management systems. Since these management systems are noteffectively integrated, their effectiveness is affected and some problems haveoccurred. This article analyses and discusses principles, ideas, steps andmethods of management system integration.

Keywords: Management System Integration

企業(yè)在發(fā)展過程中都在不斷學(xué)習(xí)和借鑒一些外部管理方面的經(jīng)驗(yàn)和最佳實(shí)踐，而一些國(guó)際組織如ISO、石油協(xié)會(huì)、汽車制造商協(xié)會(huì)等陸續(xù)推出了一些管理體系標(biāo)準(zhǔn)，如：ISO9001、ISO14001、ISO45001、ISO27001和IATF16949等以規(guī)范企業(yè)的質(zhì)量、環(huán)境、職業(yè)健康安全、信息安全等各個(gè)管理方面的活動(dòng)，為企業(yè)提升管理水平提供了參考和指導(dǎo)，有些甚至成為招標(biāo)采購(gòu)、供應(yīng)商選擇的必要條件。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，國(guó)際上普遍認(rèn)可的管理體系標(biāo)準(zhǔn)就多達(dá)40多項(xiàng)，有些企業(yè)已經(jīng)貫徹實(shí)施的就有20多項(xiàng)。企業(yè)在貫徹實(shí)施這些越來越多的管理體系標(biāo)準(zhǔn)的過程中也存在一些普遍性的問題，如：

• 多個(gè)管理體系孤立存在；
• 各管理體系方針目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)之間沒有聯(lián)系；
• 各管理體系之間爭(zhēng)奪資源沒有統(tǒng)一資源分配的標(biāo)準(zhǔn)；
• 管理體系要求沒有融入業(yè)務(wù)過程；
• 有些過程有多個(gè)文件進(jìn)行管理，這些文件的部分要求存在沖突；
• 崗位職責(zé)和資格要求沒有涵蓋各個(gè)管理體系的職責(zé)和要求；
• 公司考核指標(biāo)與各管理體系的目標(biāo)之間沒有關(guān)聯(lián)。

這些問題嚴(yán)重影響了這些管理體系的有效性和效率。為了解決這些問題，很多企業(yè)考慮實(shí)施管理體系的整合。但是企業(yè)的業(yè)務(wù)過程和管理活動(dòng)眾多、管理文件紛繁復(fù)雜，如何進(jìn)行有效整合就成為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須慎重考慮的問題。

本人一直從事一些最新的管理體系標(biāo)準(zhǔn)的研究，也在不斷探索和研究這些管理體系整合的理論和最佳實(shí)踐。本文就是基于本人研究成果和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從以下幾個(gè)方面探討管理體系整合的問題。

一、 管理體系整合的基本原則

1、 各管理體系要為組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

各個(gè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)雖然有各自的關(guān)注點(diǎn)和不同的要求，如：質(zhì)量管理體系強(qiáng)調(diào)以顧客為關(guān)注的焦點(diǎn)，站在顧客的角度、圍繞客戶滿意策劃、實(shí)施和管理相關(guān)業(yè)務(wù)過程和活動(dòng)；環(huán)境管理體系關(guān)注受到企業(yè)活動(dòng)、產(chǎn)品服務(wù)影響的周圍社區(qū)的利益，從社區(qū)的角度看待企業(yè)的管理工作；職業(yè)健康安全管理體系重點(diǎn)考慮的是員工的利益；資產(chǎn)管理體系則更多關(guān)注的是股東，其它一些管理體系也各有不同的側(cè)重點(diǎn)。但是這些管理體系不應(yīng)該孤立的存在，它們都是企業(yè)管理的一部分或者一個(gè)方面，企業(yè)的宗旨就是要平衡和滿足各個(gè)相關(guān)方的利益，并為此制定企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)。同時(shí)企業(yè)應(yīng)圍繞企業(yè)整體的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定各職能和各管理體系的方針和目標(biāo)，使這些管理體系為企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。

2、 以組織業(yè)務(wù)過程為基礎(chǔ)，將管理體系要求和風(fēng)險(xiǎn)控制措施融入組織的業(yè)務(wù)流程。

如圖一所示，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)必須通過策劃和實(shí)施主要的核心業(yè)務(wù)過程（如：針對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)的要求、設(shè)計(jì)開發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)和服務(wù)提供、產(chǎn)品和服務(wù)的放行、不合格品輸出的控制），保證產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程實(shí)施所必須的一些支持性過程（資源、能力、意識(shí)、溝通、文件化信息），以及這些產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)過程和支持性過程有效實(shí)施的管理過程（如：內(nèi)外部環(huán)境分析、相關(guān)方要求識(shí)別、方針、目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管控、監(jiān)視測(cè)量分析評(píng)價(jià)、內(nèi)審、管理評(píng)審等）。確保這些過程的有效實(shí)施是管理體系的核心和基礎(chǔ)。不管是安全問題、環(huán)境問題、信息安全問題、合規(guī)問題等都是因?yàn)槠髽I(yè)的這些產(chǎn)品、服務(wù)和產(chǎn)品和服務(wù)提供的活動(dòng)產(chǎn)生的，因此各管理體系的要求歸根到底要管控這些問題，為這些過程有效實(shí)施服務(wù)。同時(shí)我們應(yīng)該明白各崗位人員不可能也沒有必要了解和掌握所有管理體系要求，他們只需要按照各自崗位涉及的過程的程序和工作標(biāo)準(zhǔn)要求進(jìn)行工作就可以了。因此將各管理體系的要求和風(fēng)險(xiǎn)控制措施整合進(jìn)入企業(yè)的業(yè)務(wù)活動(dòng)過程，運(yùn)用過程方法，提高主要過程能力和有效性。

圖一

3、 基于風(fēng)險(xiǎn)。

管理體系整合不是單純的要求的整合、文件的整合，整合是否成功的關(guān)鍵在于是否在滿足各個(gè)管理體系標(biāo)準(zhǔn)要求的基礎(chǔ)上，能夠提升管理的整體效率和有效性，提高過程能力，確保過程目標(biāo)和企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。確保過程能力和有效性以及戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就必須識(shí)別影響過程能力和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定因素，這就是風(fēng)險(xiǎn)。因此企業(yè)要全面識(shí)別和管控企業(yè)面臨的各種風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，企業(yè)的資源是有限，企業(yè)不可能進(jìn)行無(wú)限的投入來消除各種風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)應(yīng)該根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)的等級(jí)確定管控的程度和資源的投入，從而使企業(yè)可以在有限的資源的情況下實(shí)現(xiàn)最佳的管理績(jī)效。

4、建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，平衡不同相關(guān)方的利益和要求。

各個(gè)管理體系都是建立在風(fēng)險(xiǎn)管控的基礎(chǔ)上的，而不同的管理體系正如前面所說側(cè)重點(diǎn)有所不同。雖然各個(gè)管理體系涉及的風(fēng)險(xiǎn)都需要管控，但是這些風(fēng)險(xiǎn)對(duì)于企業(yè)的影響和重要程度不同。我們不能一味的強(qiáng)調(diào)某個(gè)管理體系的重要性，而忽視了各管理體系為企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)的宗旨。因此如圖二所示，在考慮后果的嚴(yán)重程度時(shí)，要考慮風(fēng)險(xiǎn)事件對(duì)各利益相關(guān)方的影響，例如綜合考慮行政責(zé)任、財(cái)產(chǎn)損失、信譽(yù)損失、個(gè)人損害、環(huán)境損害等，權(quán)衡不同相關(guān)方的利益和對(duì)企業(yè)的重要性，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則，將這些不同管理體系涉及的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行統(tǒng)一的排序，然后根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)程度的不同和優(yōu)先順序確定管控的優(yōu)先順序、資源的投入和管控的力度，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體管理績(jī)效最優(yōu)。

圖二

5、將管理體系對(duì)各崗位的要求融入組織統(tǒng)一的崗位職責(zé)和能力要求。

各管理體系的要求需要相關(guān)職能部門和崗位來實(shí)施，這些相關(guān)崗位人員需要具備相應(yīng)必要的能力，而人員能力的管理由人力資源部負(fù)責(zé)。因此單純?cè)谙嚓P(guān)管理體系文件中規(guī)定一些崗位的職責(zé)，而人力資源部沒有修改所涉及的崗位的崗位職責(zé)和能力要求，必然造成管理的脫節(jié)和漏洞，影響管理體系的有效性。

6、將管理體系目標(biāo)納入組織統(tǒng)一的績(jī)效考核

我們大家都知道管理上有句話講“員工不會(huì)關(guān)注你要求什么，他只關(guān)注你檢查什么、關(guān)注你考核什么”。我們?cè)趶?qiáng)調(diào)某個(gè)管理體系的重要性，要求員工按照管理體系要求完成一些規(guī)定的工作，但是在績(jī)效考核、升職、加薪、發(fā)放年終獎(jiǎng)時(shí)，卻沒有考慮這方面的工作表現(xiàn)，必然影響員工做這方面工作的積極性，必然影響管理體系的有效性。因此將管理體系目標(biāo)納入組織統(tǒng)一的績(jī)效考核，是保證管理體系的有效實(shí)施的推動(dòng)力。

7、 各管理體系歸屬各職能部門分別進(jìn)行管理。

各個(gè)管理體系雖然進(jìn)行了整合，但是并不妨礙各職能部門分別負(fù)責(zé)各個(gè)管理體系和并利用各個(gè)管理體系作為工具進(jìn)行職能管理。管理體系整合后，并非一定要由一個(gè)部門來負(fù)責(zé)，實(shí)際上各管理體系應(yīng)歸屬各職能部門分別進(jìn)行管理，如：質(zhì)量部負(fù)責(zé)質(zhì)量管理體系；環(huán)保部負(fù)責(zé)環(huán)境管理體系，安全部負(fù)責(zé)職業(yè)健康安全管理體系、IT部門負(fù)責(zé)信息安全管理體系、合規(guī)部負(fù)責(zé)合規(guī)管理體系。當(dāng)然企業(yè)也需要一個(gè)統(tǒng)一的體系運(yùn)作的協(xié)調(diào)部門，如果有些過程修改涉及多個(gè)體系或存在沖突，該部門可以組織多個(gè)部門參與進(jìn)行協(xié)調(diào)和溝通。

總之，管理體系的整合將圍繞公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，以過程管理為基礎(chǔ)，建立統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)原則，結(jié)合全面風(fēng)險(xiǎn)管理，將各管理體系的要求整合進(jìn)入企業(yè)的業(yè)務(wù)過程、崗位職責(zé)和績(jī)效考核，使整合后的管理體系更加簡(jiǎn)單、清晰、統(tǒng)一、明確、有效，為企業(yè)控制風(fēng)險(xiǎn)、確保公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)提供保障。

二、 管理體系整合的思路

管理體系整合不是簡(jiǎn)單的文件的整合，應(yīng)該作為真正的一體化的管理體系運(yùn)行。如圖三所示，建立一體化管理體系要首先識(shí)別企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)方的要求，識(shí)別企業(yè)外部的機(jī)會(huì)和威脅，企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)，從而有針對(duì)性地制定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，使企業(yè)得到更好的發(fā)展。接著進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別分析和評(píng)價(jià)。各管理體系可以分別進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、分析，然后統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)價(jià)，找出企業(yè)需要控制的重大風(fēng)險(xiǎn)，然后制定措施進(jìn)行控制。各職能部門可以分別對(duì)各自分管的管理體系進(jìn)行策劃，但是各管理體系的要求和風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施要整合進(jìn)入企業(yè)的各業(yè)務(wù)過程，并將各崗位涉及的管理體系要求整合進(jìn)入企業(yè)統(tǒng)一的崗位職責(zé)，并根據(jù)職責(zé)確定新的能力要求。同時(shí)將各管理體系制定的目標(biāo)整合進(jìn)入企業(yè)的績(jī)效考核，并考慮重要程度不同確定不同的權(quán)重。

圖三

三、 管理體系整合的基本步驟和方法

根據(jù)上述分析，我們進(jìn)一步整理出管理體系整合的基本步驟和方法：

1.針對(duì)組織的內(nèi)外部環(huán)境和相關(guān)方要求進(jìn)行分析，確定組織的戰(zhàn)略目標(biāo)；

2.根據(jù)組織價(jià)值觀、戰(zhàn)略目標(biāo)確定統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)準(zhǔn)則；

3.明確各體系主管部門，各體系分別進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別分析，統(tǒng)一進(jìn)行評(píng)價(jià)，匯總排序找出重大風(fēng)險(xiǎn)；

4.根據(jù)重大風(fēng)險(xiǎn)制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施、責(zé)任人和目標(biāo)，將目標(biāo)整合進(jìn)入組織的績(jī)效考核指標(biāo)；

5.識(shí)別組織的業(yè)務(wù)過程和過程之間的關(guān)系；

6.將組織現(xiàn)有的管理體系文件和各管理體系要求以及評(píng)價(jià)出的組織重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施分解到各業(yè)務(wù)過程；

7.運(yùn)用過程方法策劃過程，確定各過程的輸入、輸出、目的、風(fēng)險(xiǎn)、風(fēng)險(xiǎn)控制措施、控制指標(biāo)和責(zé)任人；

8.根據(jù)過程的重要程度、復(fù)雜性和人員能力和成熟度確定需要制定文件的過程，根據(jù)過程策劃結(jié)果編制或者修訂過程管理文件（包括：程序文件、作業(yè)指導(dǎo)書和相關(guān)記錄），將管理體系要求和組織重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)措施融入組織的業(yè)務(wù)過程中，以及相應(yīng)的管理信息系統(tǒng)；

9.將業(yè)務(wù)過程涉及的崗位職責(zé)整合進(jìn)入崗位職責(zé)描述并確定關(guān)鍵崗位能力要求；

10.由各體系主管部門編制各體系管理手冊(cè)，內(nèi)容包括方針、目標(biāo)、組織架構(gòu)、職責(zé)分配、體系各過程的要求和相關(guān)文件的索引；

11.各部門和各崗位人員按照整合后的管理體系進(jìn)行實(shí)施；

12.各體系主管部門負(fù)責(zé)體系監(jiān)督、內(nèi)審和推動(dòng)體系的持續(xù)改進(jìn)；

13.高層進(jìn)行針對(duì)單個(gè)體系和整合體系的管理評(píng)審。

參考文獻(xiàn)

【1】 ISO，ISO9001:2015Quality management system –Requirements

作者簡(jiǎn)介

雒宏偉，工商管理博士。研究方向：反賄賂管理、合規(guī)管理、資產(chǎn)管理、道路交通安全管理。INTERTEK集團(tuán)上海天祥質(zhì)量技術(shù)服務(wù)有限公司ISO37001、ISO19600、ISO39001和ISO55001項(xiàng)目經(jīng)理。